Негосударственный пенсионный фонд «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» занимает первое место в стране по количеству получателей негосударственной пенсии. На протяжении 25 лет мы выплачиваем дополнительную пенсию сотрудникам РЖД. Кроме того, почти 27% получателей негосударственных пенсий в стране – наши клиенты. Доля НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» на рынке негосударственного пенсионного обеспечения составляет 30%. На сегодняшний день фонд обслуживает 1,3 млн клиентов.
Негосударственное пенсионное обеспечение не связано с государственной пенсионной системой, являясь дополнительной опцией. Но при этом НПФ – часть финансового рынка, регулятором которого выступает Центробанк. В отношении НПФ предъявляются те же требования к отчетности, непрерывности бизнеса и т.д., что и в банковской сфере. Любые изменения – это длительный процесс, потому что, с одной стороны, у нас очень консервативные клиенты, а с другой стороны, существуют требования и нормативы Центробанка по доступности услуг для клиентов. Поэтому финансовые организации при проведении трансформации бизнес-процессов чаще идут по пути скорее эволюции, чем революции.
Новое качество мышления и новая модель управления
Мы не стали исключением. Финансовому рынку пришлось здорово ускориться в связи с пандемией, когда клиенты начали транслировать ставшую привычной в других сферах скорость оказания услуг по финансовым продуктам. К тому же коммуникация в электронном виде оказалась удобной для большей части клиентов. Несмотря на то, что мы – вторые после СФР по количеству пенсионеров, получающих ежемесячные выплаты, портрет пенсионера сильно видоизменился: эти люди еще в период трудовой детальности привыкли к цифровым сервисам, они пользуются мобильными приложениями банков и делают покупки в интернете. Фонду пришлось пересмотреть бизнес-модель и модифицировать бизнес-процессы обслуживания и сопровождения клиентов. Новая парадигма получила рабочее название «фонд в кармане».
Традиционная финансовая организация – это в очень большой степени иерархия. Быстро меняться и динамично перестраивать процессы в вертикальной парадигме сложно: лучше всего потенциал для оптимизации видят линейные руководители и нужна система, которая даст возможность передать часть полномочий на этот уровень. Перед нами стояла задача внутри иерархии компании вырастить горизонталь технологического блока, которая позволяла бы быстро и эффективно проводить изменения.
Говоря о цифровой трансформации, важно помнить, что это не только технические изменения. Прежде всего это изменение мышления руководителей и команд, серьезная перестройка корпоративных процедур и культуры компании. Цифровая технология – последний этап изменений, а катализатор этого процесса – люди.
Кросс-функциональное ядро трансформации
В центре трансформации был технологический блок. Но в воронку изменений вовлекались практически все смежные департаменты. Две большие задачи решались одновременно: централизация бэк-офисных функций из 16 полигонов в 4 монофункциональных операционных центра и развитие лидеров процесса трансформации. Пенсионный бизнес специфичный, поэтому надо было одновременно и сохранить накопленную экспертизу – а средний срок работы в фонде составлял на этот момент 9 лет – и сформировать новые команды так, чтобы добавить в них рыночных практик и потенциала для инноваций.
При выборе полигонов для создания операционных центров в расчет принимались не только экономические факторы, но и наличие сильных руководителей и команды, которые хорошо адаптируются к изменениям.
Так возникла идея внутренней программы обучения и подготовки трансформационных лидеров.
Трансформационное лидерство
В качестве методологической базы для создания программы обучения была выбрана модель из книги «Трансформационный лидер» Дж. Бернса. Структура программы включила четыре понятия:
● Интеллектуальная стимуляция – трансформационный лидер умеет сомневаться и бросать вызов текущему состоянию дел, полностью пересмотреть его и научить подчиненных творчески переосмысливать процессы.
● Индивидуальное рассмотрение – лидер оказывает поддержку и поощряет, всегда открыт для общения, создает такую атмосферу, чтобы подчиненные не опасались и не стеснялись делиться идеями и обращаться за помощью, готов признать персональный вклад каждого в общее дело, демонстрирует искреннюю заботу о потребностях и чувствах подчиненных и помогает им самореализоваться.
● Вдохновляющая мотивация – лидер способен мотивировать четкой постановкой задач и понятным планированием.
● Идеализированное влияние – лидер является образцом для подражания. Другие готовы перенять его образ мышления, ценности и идеалы, и следовать за ним.
Также на основе приведенных понятий мы сформировали шорт-лист компетенций трансформационного лидера, среди которых влияние, вдохновение, интеллектуальная стимуляция, мотивация, индивидуальный подход, управление и предоставление самостоятельности. В центре всего – постоянное улучшение процессов в организации.
Оценка деловых качеств трансформационного лидерства
Для оценки эффективности годовой обучающей программы деловые качества трансформационного лидерства оценивались для участников на входе и выходе. Использовался многофакторный опросник лидерства (Multifactor leadership questionnaire), что позволило оценить компетенции и стиль трансформационного лидерства в динамике.
На рисунке показаны результаты оценки компетенций трансформационного лидерства в 2022 году. Респондентами выступали руководители, партнеры, подчиненные и сам участник оценки.
Этапы реализации проекта трансформационного лидерства
Первый этап – диагностика, в рамках которой мы выделили компетенции трансформационного лидера и провели деловую игру, которая очень наглядно продемонстрировала, как работают наши привычные паттерны мышления и поведения, а также определили персональный трек развития и базовый профиль команды проекта.
Второй этап – процессное мышление. Поскольку речь идет о бэк-офисе, руководитель должен не просто знать процесс, которым он управляет, а чувствовать его «на кончиках пальцев», четко понимать, где надо расставить метки для измерения слаженности и эффективности работы команды. Практические задания и их обсуждения, рефлексия участников сформировали единое понятийное поле для улучшения бизнес-процессов подразделений технологического блока и обучения процессному мышлению.
Третий этап – предпринимательское мышление. Мне повезло с командой на программе Executive Coaching 4 в Сколково: моими соучениками были топ-менеджеры и владельцы бизнесов. Как человека, всю жизнь проработавшего в рамках корпораций, меня поразил контраст подходов: собственник скорее будет вносить много небольших изменений и быстро тестировать их успешность, а корпораты даже при agile-подходе мыслят рамками глобальных перемен. Для линейных руководителей, которые отвечают не только за бизнес, но и за бюджет подразделения и развитие команды, умение посмотреть на свое хозяйство глазами собственника – ценное качество. По итогу этапа мы откалибровали предложения по улучшению бизнес-процессов в четырех центрах с расчетами экономической эффективности.
На этапе развития управленческого мышления (этап 4) участники проекта изучали методы анализа и визуализации данных, учились находить неочевидные связи и анализировать влияние изменений процессов на формирование впечатлений клиента, провели групповую работу по аналитике данных фонда и анализу данных в своих бизнес-процессах.
Пятый и шестой этап – развитие проектного и трансформационного мышления. На этих этапах стояли задачи приобрести и развить навыки взаимодействия между заказчиком и исполнителем, а также сформулировать требования по идеальному дашборду для операционных центров для онлайн-мониторинга процессов.
Инструменты для вовлечения компании в процесс изменений
Когда нам приятно что-то делать и меняться? Когда к нам обращаются как к экспертам. Поэтому мы пригласили специалистов из ИТ-отдела и экономистов поучаствовать в этой программе в качестве преподавателей. Они должны были придумать для наших трансформационных лидеров задачи на расширение мышления, чтобы они посмотрели на свои процессы с точки зрения экономики или ИТ, и придумали, как их поменять. В итоге получилось так, что спикеры были вовлечены в процесс изменений вместе с остальной командой.
Самое главное, над чем мы работали, – над изменением мышления. Сначала сотрудники расширяют горизонты мышления и только потом фокусируются на конкретной задаче.
Для расширения стратегий мышления использовали множество инструментов. Помимо деловой игры мы выполняли реальные, важные и сложные задачи управления и улучшения бизнес-процессов фонда, решение которых критически важно, с опорой на опыт коллег. После этого мы оперативно внедряли результаты, полученные по итогам развивающего модуля. Кроме того, мы ротировали состав мини-команд на каждом модуле, чтобы дать возможность ребятам поработать друг с другом, проводили индивидуальные и групповые коуч-сессии и рефлексию.
Важно отметить: чтобы росли трансформационные лидеры, в компании должен быть развит недирективный стиль управления.
Цикл обучения Колба
Цикл Колба – один из базовых элементов большой модели опыто-ориентированного обучения, которую разработал Дэвид Колб, американский теоретик обучения взрослых.
Мы учимся, пропуская информацию через фильтр личного опыта. Потом идет этап осмысления полученного опыта (рефлексия). Дальше мы можем услышать что-то новое – теоретическую концепцию, но она ляжет уже на то, что мы знаем. И только потом мы применяем полученные знания на практике. Этот цикл мы проходим каждый раз.
Какая обратная связь полезна
Вред обратной связи, даже развивающей, в том, что она создает рамки. Т.е. человек фокусируется на своих ошибках. Согласно подходу feedforward Маршала Голдсмита, американского консультанта лучших топ-менеджеров США и мира, известного бизнес-эксперта, обратная связь по работе не заключается в оценке уже выполненной работы, а исходит из целевой модели и заключается в выявлении потенциальных направлений для роста и развития. То есть смотрим при обсуждении вопросов всегда вперед. Этот инструмент нашел свое применение не только в менторских сессиях с трансформационными лидерами, но и в калибровках звонков операторов колл-центра. Сначала мы сформулировали, каким должен быть наш сотрудник, коммуницирующий с клиентом – профессиональным, спокойным, с выраженной лидерской позицией в разговоре – и анализ шел, исходя из принципа «а что еще можно сделать в аналогичной ситуации, чтобы усилить…».
Подведем итог: на данный момент проект продолжается. Второй год мы посвятили командам операционных центров, на которые опираются наши трансформационные лидеры. Согласно исследованию McKinsey, развитие организационной устойчивости должно включать усиление возможностей на четырех уровнях:
● Процессы – фокус на создании гибкой организации.
● Команда – создание самодостаточных команд, которые берут ответственность за результат, способы реализовывать стратегические планы, умеют корректировать свои действия на основании обратной связи, а также способны самостоятельно определять достаточность информации для принятия решений.
● Лидеры – воспитание адаптивных лидеров, которые не просто реагируют на кризисы, а инвестируют в развитие своих сотрудников, вкладывают свое время в обучение членов команды через изменения, а также катализируют новое поведение и развивают возможности.
● Культура – создание культуры постоянного развития процессов, лидеров и команд.
Татьяна Коваленко, заместитель генерального директора по технологиям, и Наталья Осипенко, руководитель службы методологии бизнес-процессов, НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»
Источник: https://www.cfo-russia.ru
