Александр Леднев, CFO, НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ», и спикер Десятой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», поделился с CFO Russia опытом внедрения отечественного ПО для гибкого бюджетирования и рассказал, какой это дало эффект его компании.

Как возникла идея внедрения ПО для гибкого бюджетирования?

Задача разработки системы для гибкого бюджетирования появилась в 2012 году. Это был первый год моей работы в НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ», который был посвящен изучению сложившейся системы бюджетирования и разработке концепта новой системы управления бюджетами и контроллинга.

До 2013 года основной бюджетной формой был бюджет движения денежных средств (БДДС), который готовили подразделения и консолидировали в Департаменте Экономики и финансов с последующими защитами на бюджетном комитете. Основная проблема такого подхода заключалась в вечной проблеме «просящего» и «дающего». Кроме того, такой формат выделения средств и подготовки плановых форм бюджета занимает до 6 месяцев и несет в себе огромные риски подготовки искаженного бюджета доходов и расходов (БДР) на основе плановых данных по платежам.

Перечислите, пожалуйста, этапы внедрения отечественного ПО для гибкого бюджетирования.

Первым этапом внедрения нового подхода в бюджетировании было проведение нескольких встреч с руководителями Фонда для обсуждения недостатков сложившейся системы подготовки бюджетов и презентации нового подхода. Очень важно на начальном этапе заручиться поддержкой генерального директора – это дает сильный административный ресурс при работе с сопротивлением инновациям.

Второй этап – выбор ИТ-решения. В тот период времени было очень «модно» внедрять SAP- и Oracle-решения, но у меня уже был опыт замещения в 2010 году решения на базе SAP на 1С в ОАО «ТрансВудСервис» (дочерняя компания АО «РЖД»). Несмотря на удивление моих коллег-финансовых директоров, для меня переход на 1С был абсолютно оправдан и имел экономическое обоснование. Основным показателем для обоснования внедрения 1С был Total cost of ownership (TCO), который был посчитан для двух систем. В этих условиях срок окупаемости внедрения 1С был меньше одного года, а TCO для 1С был намного меньше, чем у западных систем.

После успешной реализации проекта по внедрению 1С в ОАО «ТрансВудСервис» у меня уже не было сомнений в возможностях отечественной платформы и  способности 1С-специалистов Фонда реализовать любую задачу по автоматизации, включая бюджетирование.

Третий этап – техническое задание на автоматизацию.

Так как методология бюджетирования была полностью разработана собственными силами, Фонду не было необходимости покупать готовую систему с «зашитой» методологией. С учетом имеющейся сильной экспертизы по 1С, уже внедренного бухгалтерского и налогового учета в 1С, приняли решение разрабатывать новую систему на базе этой платформы. 

Четвертый этап – внедрение новой системы бюджетирования, которая полностью меняла подход к составлению бюджета и базировалась на методе начисления. Изменение подхода к составлению бюджетов потребовало огромных усилий по подготовке и проведению обучающих мастер-классов и разбора нескольких примеров из практики.

Автоматизированная в Фонде система бюджетирования на 1С позволила сотрудникам оперативно получать информацию об исполнении бюджета своего подразделения и давать предложения по корректировке бюджета на ежеквартальных бюджетных комитетах. Корректировка бюджета выполняется в интерфейсе пользователя с последующей процедурой согласования. После согласования корректировок обновленные плановые бюджеты доступны для участников бюджетного процесса. Такой подход позволяет работать с актуальными плановыми данными, а достоверность фактических данных обеспечивается бухгалтерскими данными, которые имеют высокий уровень оперативности.

При внедрении в Фонде новой системы бюджетирования на 1С большое внимание было уделено организации доступа сотрудников, участвующих в бюджетировании, к плановым и фактическим данным с учетом разграничения прав доступа.

Пятый этап – интеграция с другими системами.

Кроме того специалисты Департамента информационных технологий проделали огромную работу по интеграции систем бюджетирования, казначейских операций, бухгалтерского учета, MDM-системы и электронного документооборота.

Такая интеграция повысила удобство работы пользователей в новой системе, а это является необходимым условием жизнеспособности нового продукта. Пользователь новой системы может получить информацию по своим статьям и договорам в одном интерфейсе с возможностью drill-down до первичного документа.

И шестой этап – получение обратной связи.

Любая внедренная система требует не только поддержки работоспособности, но и постоянных небольших улучшений на основании информации от пользователей системы. Выстроенная система сбора и обработки заявок на доработку информационных систем позволила собирать, анализировать и реализовывать пожелания пользователей новой системы бюджетирования без ущерба для основной функциональности.

Как проходит адаптация такого ПО?

Внедрение новой системы бюджетирования не ограничивается внедрением программного продукта. Необходимо около 1,5 года для прохождения всех этапов бюджетного процесса участниками процесса – от подготовки операционных бюджетов методом начисления до анализа исполнения бюджета финансового года.

Любая внедренная система требует поддержки ее работоспособности и администрирования – от актуализации статей бюджета и пользователей до интеграции с новыми блоками и системами. Кроме того, сотрудники отдела поддержки пользователей на постоянной основе проводят обучение и консультации сотрудников по вопросам, связанным с работой в новой системе.

Система бюджетирования постоянно  дополняется новыми блоками, позволяющими упростить учет по центрам затрат таких расходов, как канцтовары, сотовая связь, заработная плата.

Одно из последних внедрений, связанных с развитием системы бюджетирования, – автоматизация планирования заработной платы – основной статьи бюджета Фонда с учетом планируемых показателей бизнеса, утвержденных нормативов и видов деятельности. Данный модуль позволяет оперативно пересчитывать основную статью бюджета при изменении входных параметров. 

Какой эффект получил НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» от внедрения отечественного ПО для  бюджетирования?

Для проведения стоимостного анализа перед стартом проекта мы запрашивали коммерческие предложения на внедрение бюджетирования от различных вендоров, а также подготовили расчет реализации проекта собственными силами. Основными затратами нашего проекта была заработная плата персонала, участвующего в проекте, и покупка лицензий 1С. Наличие внутренней методологии и собственной экспертизы по 1С позволило уменьшить бюджет проекта по внедрению новой системы бюджетирования больше, чем в 2 раза. Срок окупаемости нашего проекта составил 9 месяцев.

В качестве эффектов от внедрения новой системы бюджетирования была рассчитана экономия человеко-часов участия сотрудников в процессе подготовки бюджетов, получения информации о текущем исполнении бюджета, процедур контроллинга и осуществления платежей. 

Дальнейшим развитием системы бюджетирования было внедрение аллокации затрат на виды деятельности и проектную работу, которую фонд начал применять с 2015 года. Побочным эффектом новой системы бюджетирования и аллокации затрат стало повышение финансовой грамотности сотрудников компании. Стало нормой рассчитывать плановую окупаемость нового внутреннего проекта и вести раздельный учет его расходов сразу после старта.

Самым главным эффектом от внедрения, на мой взгляд, стало изменение мышления сотрудников Фонда – переход от «выпрашивания» завышенных бюджетов к их обоснованию на основании утвержденных нормативов в единой системе координат. Это позволило не только сократить время на неэффективные коммуникации, но и повысить уровень удовлетворенности сотрудников при конструктивном общении в рамках процесса бюджетирования.

Задать свои вопросы Александру и узнать больше об опыте НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» вы сможете на Десятой конференции «Корпоративное планирование и прогнозирование», которая состоится 5 апреля 2024 года в Москве.

Источник: https://www.cfo-russia.ru